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【管理创新西部行】用好“指挥棒” 画出“同心圆”
 时间:2017年09月28日10:47:25 来源:淮南矿工报 编辑:田庆伟
 
——管理创新西部行系列报道之四

    再好的管理模式,若没有科学有效的考核机制作保障,也难以取得预期效果。

    在推进内部市场化运行过程中,西部企业积极发挥考核体系的“指挥棒”作用,做到全考核、严考核、细考核,有效激发出自主经营管理的内生动力,确保了内部市场化建设在西部煤矿落地生根、开花结果,画出了全员围绕效益目标共同奋进的“同心圆”。

全考核 责任清单“焊牢”主体责任

唐家会矿全景

    这段日子,唐家会矿运绞队皮带班检修工刘志很有“获得感”,因为连续几个月他的工资都比以往多出1000多元,甚至超过了副班长的工资。

    他所在运绞队的队长王守合,也发现队里最近发生了可喜变化:职工中主动干活的多了、修旧利废的多了、小改小革的多了。

    职工多挣钱,基层好管理。这其中的变化,得益于内部市场化建设中推行的责任清单式考核。责任清单式考核,使管理链条上的各个环节都有效发挥了各自的作用。

    “实行内部市场化管理模式是大家打开降本增效这扇大门的金钥匙。”西部企业运营管控部部长兼内部市场化办公室主任童艮宝先容,该企业将工程施工、设备租赁、材料费、电费等可控费用,以及由职能部门考核的修旧利废等各项奖惩全部纳入到市场化绩效考核体系中,所有考核指标进入矿、区队(科室)、班组、岗位(个人)四级市场,做到项项有标准、时时有管控、处处有考核。

    为使考核精准有力,西部企业专门制订了《内部市场化建设节点目标考核评价标准表》和《内部市场化建设达标基础评价标准表》,以“责任清单”的形式下达到责任部门及责任人,哪项活、该谁管、由谁落实一目了然。西部企业各二级单位以此类推将压力层层传递。

    色连二矿采煤二队队长孟大志说,他所在的队是该矿第一个试行内部市场化的作战单元。现在他每月最关心的是矿上分解考核到队里的指标,队里根据班组再进行小核算考核,而班组的事情交给班长考核。全队每天进行日清日结、班清班结,跟班队长签字,再由队长、书记确认,进行系统录入,最终完成整个考核流程,简洁明了,快捷高效。

    孟大志算了一笔账:原来,该队设备开机率低,每月电费50万元左右;现在,通过与工资挂钩,职工自觉提高有效开机率,每月电费减少10多万元,等于多挣了10多万元工资,现在让职工回到过去都不愿意了!

    “只有行动了,才能感受到内部市场化的好处。”唐家会矿副矿长汪徐林这样评价内部市场化,“现在经营压力也传递到了每个职工。过去,科区被罚款,是直接扣除科区工资总额;而现在是把罚款直接分摊到每个人头上,大家感受更直观,扭转了被动管理局面,职工开始主动尽责,这就是全面考核的魅力。”

    西部企业把从严的要求贯彻到考核工作全过程,全程跟踪督查指标完成情况,形成目标落实到位、问题解决到位的强力推进态势。考核中,对发现的突出问题,针对性地提出意见建议,并及时预警提醒。

    考核采取月度动态检查、季度集中检查评分方式。西部企业内部市场化办公室每月(季)组织对各矿进行检查,月(季)度采取“扣分制”考核,满分为1000分(季度首、次月评分占比30%,末月评分占比40%),考核对照各项节点目标及内部市场化运行体系中的基础保障体系、市场运作体系、基础管理体系、支撑体系等各个体系的考核标准,逐一对照、逐项扣分。

    季度得分800分以上的予以奖励,得分低于700分的予以处罚,700分至800分的不奖不罚。根据得分高低排名,对照标准予以相应奖惩。

    7月份,西部企业内部市场化办公室牵头,本部相关职能部门及三个煤矿企业相关人员参与,对二季度内部市场化建设运行情况进行了地毯式检查,并及时下发了通报。其中,唐家会矿6月份基层区队工资按70%价格结算收入、30%计分结算收入兑现工资,机关科室按内部市场化结算系统结算收入100%兑现工资,实现了季度既定目标。季度考核得分819.76分。其中节点目标499.2分、达标基础320.56分。考核结果为奖励单位工资总额30万元;奖励单位主要负责人1万元。

细考核 倒逼机制激发内生动力

泊江海子矿扎实开展定置量化工作

    市场运作体系——岗位货币化:无人报名竞聘公开招聘的统计员、调度员、安监员、测量员等4个岗位,矿未及时深入原因分析,制定应对方案。

    基础管理体系——定额管理:煤质运销部5月份分析报告与结算系统内数据存有不符,工作开展不细心。

    部分单位市场化价格不够完善,致各级市场主体市场化结算收入符合率过低,如煤质运销部二、三级符合率为72.44%,三、四级符合率为95.29%。

    ……

    翻阅西部企业《2017年二季度内部市场化检查考核通报》,记者不由地感受到考核的精细与力度。

    细致到位的考核,不仅体现在西部企业对矿一级的考核上,而且三对矿井各级市场主体也建立了完善的考核细则。

    唐家会矿、色连二矿、泊江海子矿分别根据自己的实际情况制定了本矿的考核实施细则,各矿二、三级市场同时也建立有自己的考核办法,各级市场主体按照达标基础考核评价标准,每月组织一次内部市场化工作督查,主要对各级市场主体运行情况、工资挂钩比例、内部市场化人员覆盖率、价格覆盖率、结算情况和日常运行等方面进行综合评定。

    在内部市场化建设中,西部企业及各级市场主体紧紧抠住一个“龙头指标”——市场化结算收入兑现率,以“龙头指标”带动各项工作及时跟进。

    2017年西部企业规定:上半年唐家会矿、色连二矿要实现市场化运作全覆盖,四级市场班清班结,岗位(个人)市场化结算收入兑现率达70%。年底,三对矿井需达到90%。

    “龙头指标”一经确定,不可撼动。三个矿纷纷采取措施加大考核力度,修订完善相关制度和体系,拓展完善修定价格目录,满足“日清日结”“班清班结”需要。同时,把内部市场化信息系统的开发建设也纳入考核范围,确保市场化运行建设按照设定节奏“一步不差”向前推进。

    唐家会矿还把“结算准确率”纳入考核指标,从今年二季度开始考核各单位的结算准确率,月度结算工资和考核工资差距达30%以上的,扣减当月部门工资总额的3%。

    在考核体系的倒逼下,三个矿将“大目标”分解细化成“小目标”,以月度“小目标”的落实确保年度“大目标”的完成。各矿分别建立四级市场核算体系,对应考核责任,实行矿长、口长、区(队)长、班长负责制,既压实领导责任,又体现考核刚性。做到责任明确、压力传递、逐级推广。

    内部市场化考核不是一个孤立的考核体系。西部企业及三对矿井将内部市场化考核与全员业绩考核有机融合,做到“人人有指标、事事有标准、处处有考核”,不断健全内部市场化管理考核办法和奖惩制度,保证内部市场化管理的顺利推进。

    考核不仅推动了各级市场主体“动”起来,而且逐步修正了各类制度体系,促进了内部市场化定额、价格、计量、结算管理等体系的不断完善,使内部市场化建设的整个体系更加完善、数据更加精准、运行更加高效。

    截至8月底,唐家会矿内部市场化结算收入兑现率达到80%以上,其中,该矿保供队已提前实现了100%;色连二矿、泊江海子矿全部达到80%,推进度明显高于西部企业总体要求。

严考核 刚性问责让运行更高效

结算中心人员为职工讲解矿井内部市场化管理规定

    色连二矿保供队贾旭宏是该矿第一个因内部市场化推进不力受到处罚的管理人员;同时,也是因为推进内部市场化受益最明显的一个。

    该矿刚推行内部市场化时,贾旭宏对这项工作认不上账,各种基础数据统计不及时、基本制度建设不细致,被矿通报批评并罚款。虽然罚款只有500元,但贾队长个人当月工资实际损失了3000多元,全队工资也因材料、电费等超支成了负数,不得不向矿上借资。

    动真的,来硬的,让贾旭宏坐不住了。他开始认真研究内部市场化的相关制度和考核细则。对各项关键指标进行统计分析,找出关键问题采取针对性措施,还在全队开展小改小革,电费、水费、材料费等消耗指标一降再降,成为全矿节约标兵。全队职工连续几个月拿130%的封顶工资,在矿财务上还剩余了100多万元工资。

    贾队长的积极转变,正是内部市场化刚性考核的效果。

    三对矿井及时运用考核结果,推行“三个嘉奖、三个末位”激励办法,对进度快效果好的单位,实行嘉奖;对行动迟缓完不成任务的单位,给予处罚。以铁的决心、铁的纪律、铁的作风推动内部市场化建设取得实效。

    各矿根据考核结果及时分析问题、解决问题。发现不合理指标,及时寻找基础工作存在的问题,进行及时修正,使考核更接近实际。把考核结果用于分析研究上,每个月经营考核后,认真分析,找出数据背后的规律性,以引导下一步工作。

    各矿还将西部企业5号文《2017年度效益管控及考核实施办法》贯穿在市场化建设中。把内部市场化的考核体系与经营管理考核联结在一起,将工程施工、设备租赁、材料费、电费等可控费用,以及由职能部门考核的修旧利废等各项奖惩全部纳入到市场化绩效考核体系中,所有考核指标进入口、区队(科室)、班组、岗位(个人)四级市场,做到项项有标准、时时有管控、处处有考核。

    加大各岗位工作考核力度,筹划推行竞聘上岗,实行末位淘汰。对于不能胜任本岗位工作人员,退回人力资源市场进行业务培训,培训合格后再重新竞聘上岗,实现人力资源合理流动,做到人人有责任、人人有危机。

    考核也有柔性的一面。推行内部市场化初期,三级、四级市场采用工资计分结算与价格模拟结算并行,并据以检验调整完善价格目录。随着市场化运行范围和结算深度不断扩展,逐步从单一人工价格定额测算向包括人工、材料、电费等综合价格定额过渡。

    对于采煤队因地方政策性因素停产、地质情况变化影响产量等,无法按照市场化结算收入据实兑现当月工资的,矿采取柔性考核办法。允许借资,以丰补欠。

    新机制深入运行,新变化悄然而至。

    泊江海子矿积极优化岗位设置,在中央泵房、压风机房、日用消防泵房等车间实现自动化无人值守运行,减少岗位工16人。鼓励职工一专多能、一人多证,将瓦斯测气员与安全监察员岗位合并,减少岗位人员12人。在井下所有排水泵推广使用自动水位控制开关,减少水泵司机6人。

    唐家会矿运销科过磅员为了增收,变之前到食堂吃饭为带饭到岗边吃边干,单日发运量由原来400车左右提高到近千车,企业销售收入成倍增长,职工月收入增加500多元。

    ……
 
    内部市场化在西部企业取得初步成效,但西部的探索还在继续,西部的活力还在蓬勃生长,淮矿西部人前行的步伐从未停歇……(谢睿 张克朔 陈超逸 胡昌友)

    【记者感言】将考核进行到底

    目标责任考核是推动工作落实的“指挥棒”,也是评判工作实绩、促进作风转变的重要标尺和抓手。西部企业借助考核的力量,检视工作的不足,积极推动内部市场化工作最终落地生根。与此同时,也净化了管理过程,弥补了管理上的漏洞,使管理更加规范、健康。西部人用“咬定青山不放松”的韧劲和“逢山开路、遇水搭桥”的闯劲以及“不达目的不罢休”的拼劲,将内部市场化建设坚持不懈推行下来,取得了良好效果。相信,未来他们会有更多创新创造,取得更大实绩,西部的明天会更加美好。
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